erp項(xiàng)目高失敗率1：根本原因
做任何項(xiàng)目，都會(huì)有成功有失敗，但是為何erp項(xiàng)目卻與眾不同，失敗率高的離譜呢？
Erp市場(chǎng)目前之所以這么混亂，根本原因在于其內(nèi)在的復(fù)雜性和難度。
Erp是企業(yè)管理和軟件開發(fā)兩方面的有機(jī)整合。做好一個(gè)方面就很不容易了，何況要同時(shí)做好兩個(gè)方面，更何況這兩方面不是簡(jiǎn)單的獨(dú)立并行的關(guān)系，把兩方面單獨(dú)做好就可以了，而是要把二者有效的整合成為一個(gè)全新的有機(jī)體——erp�？梢赃M(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)推演：假如只做企業(yè)管理，失敗率為30%，只做軟件開發(fā)，失敗率為20%，那么把二者獨(dú)立的同時(shí)做好，失敗率就是44%，而如果要進(jìn)一步還要把二者有機(jī)整合起來，假設(shè)整合這一步的失敗率為40%，那么最終erp項(xiàng)目的失敗率就高達(dá)66.4%。中國企業(yè)在企業(yè)管理和軟件開發(fā)方面都是弱項(xiàng)，這也許就是國內(nèi)erp項(xiàng)目失敗率居高不下的原因吧。
erp項(xiàng)目高失敗率2：直接原因
做一件事情，是否可以成功，取決于當(dāng)事人的態(tài)度、能力和目標(biāo)。也可以簡(jiǎn)單的把態(tài)度和能力合并為一項(xiàng)，統(tǒng)一看為能力。也就是說是否能夠成功，取決于當(dāng)事人能力（包括了態(tài)度）的大小和所定目標(biāo)的高低。項(xiàng)目成敗的風(fēng)險(xiǎn)，可以說是在目標(biāo)確定的一開始就注定了的。
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，每一行都存在著千千萬萬的企業(yè)，有領(lǐng)頭羊，也有落后者，共存于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，優(yōu)勝劣汰。各企業(yè)的管理能力有高有低，參差不齊。為簡(jiǎn)單起見，我們把企業(yè)（甲方）管理能力分為5個(gè)等級(jí)，5級(jí)為最優(yōu)秀，1級(jí)為最差。同樣，把erp的提供商的項(xiàng)目實(shí)施能力也分為5個(gè)等級(jí)。Erp項(xiàng)目的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)提出的目標(biāo)（投入<產(chǎn)出，投入哪些資源，產(chǎn)出哪些預(yù)期收益），選擇合適的軟件產(chǎn)品（解決方案），并成功實(shí)施。而erp軟件產(chǎn)品（解決方案）的水平，同樣可以分為5個(gè)等級(jí)。
這3種等級(jí)都是相對(duì)應(yīng)的。比如說，4級(jí)能力的實(shí)施商（乙方），可以把4級(jí)水平的軟件產(chǎn)品售與4級(jí)能力的甲方，并且完全發(fā)揮該軟件產(chǎn)品的功能（4級(jí)）。如果乙方的實(shí)施能力為5級(jí)，當(dāng)然更可以勝任這項(xiàng)工作，但是如果乙方能力只有3級(jí)，這個(gè)項(xiàng)目就很可能會(huì)失敗，至少難以充分發(fā)揮該軟件產(chǎn)品（解決方案）的能力。同樣，甲方的能力為5級(jí)也沒問題，但是如果低于4級(jí)，這個(gè)項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)比較大。erp軟件產(chǎn)品（解決方案）的水平等級(jí)對(duì)項(xiàng)目成敗的影響也是同樣道理。
所以，提高erp項(xiàng)目成功率的關(guān)鍵就是：綜合考慮，量力而行。如上所述，一個(gè)4級(jí)能力的實(shí)施者，可以把4級(jí)水平的解決方案順利的在一個(gè)4級(jí)管理水平的甲方企業(yè)內(nèi)成功實(shí)施。如果甲方能力只有3級(jí)，那么乙方就需要做很多的培訓(xùn)、指導(dǎo)、教育工作，項(xiàng)目就有一定風(fēng)險(xiǎn)。此時(shí)如果乙方的水平較高，比如有5級(jí)，那么風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)相對(duì)較小。如果甲方的水平只有2級(jí)，那么最好還是放棄吧，爛泥巴扶不上墻，幾乎注定是要失敗的。
總結(jié)：失敗的原因在于所定的目標(biāo)超出了自己的能力所及。只有2級(jí)的能力，不要幻想去一步到位，做4、5級(jí)的事情。首先要做的是把2級(jí)的事情做好，或者可以在高水平的伙伴的幫助下向3級(jí)提高，循序漸進(jìn)，路要一步一步腳踏實(shí)地的走。
erp項(xiàng)目高失敗率3：風(fēng)險(xiǎn)分解
首先解釋一些能力和目標(biāo)的相關(guān)概念：
lA，甲方能力：甲方管理水平，它制約著甲方接受能力。
lB，乙方能力：乙方的實(shí)施能力。
lC，軟件產(chǎn)品實(shí)際水平：該軟件產(chǎn)品所實(shí)際（最好情況下）能達(dá)到的水平。同質(zhì)量和規(guī)模有關(guān)。比如規(guī)模差不多的2個(gè)hr軟件，質(zhì)量高的水平高。在質(zhì)量相近時(shí)，只有一個(gè)hr模塊的軟件不如包含hr和財(cái)務(wù)2個(gè)模塊的軟件水平高，而如果將這2個(gè)模塊更好的整合起來，會(huì)有更高的得分。
lD，軟件產(chǎn)品宣稱（目標(biāo)）水平：宣傳或者設(shè)計(jì)目標(biāo)，但是實(shí)際能力未必達(dá)到。
lD-C，偽劣度（質(zhì)量）：宣稱和實(shí)際水平之間的差值。比如宣稱軟件具有某功能，實(shí)際上根本沒有或者雖然有但不可用或者很難用。
lE，乙方對(duì)產(chǎn)品的實(shí)施水平：當(dāng)B>=C時(shí)，乙方可以正常實(shí)施軟件產(chǎn)品，E=C；否則（B<C），乙方能力不足，而硬要去完成超過自己實(shí)力的目標(biāo)時(shí)，反而連自己的原有水平都發(fā)揮不出來，E<B。偽劣度的存在又會(huì)對(duì)E有進(jìn)一步負(fù)面作用。當(dāng)B與C差距過大或者偽劣度過大時(shí)，E甚至可能為負(fù)，項(xiàng)目注定失敗。
lF，最終項(xiàng)目得分（收益）：乙方對(duì)產(chǎn)品的實(shí)施能力，需要甲方的接受和配合才能完全發(fā)揮。當(dāng)A>=E時(shí)，F(xiàn)=E；否則（A<E），F(xiàn)<E。當(dāng)A與E差距過大時(shí)，F(xiàn)<0，最終系統(tǒng)不可用，項(xiàng)目失敗。
lG，項(xiàng)目要收回成本至少需要達(dá)到的目標(biāo)：當(dāng)F>G時(shí)，收益>成本，項(xiàng)目成功，否則項(xiàng)目失敗。
上文說過，目標(biāo)超過了能力，就會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，甚至可能連自己原本力所能及的部分都做不好。下面對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行詳細(xì)分解。
1.乙方自身實(shí)施能力：
乙方實(shí)施，難度有2點(diǎn)，一是產(chǎn)品難度和復(fù)雜度高，二是軟件質(zhì)量差。
1)如果乙方實(shí)施能力低于軟件產(chǎn)品水平，則會(huì)有失敗風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)B<C，該風(fēng)險(xiǎn)與C-B正相關(guān)。（風(fēng)險(xiǎn)1）
為降低這一風(fēng)險(xiǎn)，乙方實(shí)力不可與軟件產(chǎn)品的要求相差過大。
2)質(zhì)量差的軟件產(chǎn)品，有失敗風(fēng)險(xiǎn)，乙方可能會(huì)被偽劣功能迷惑，甚至無法順利實(shí)施其真實(shí)的功能。但較高的乙方實(shí)施能力會(huì)稀釋這種風(fēng)險(xiǎn)。該風(fēng)險(xiǎn)與(D-C)/B正相關(guān)。（風(fēng)險(xiǎn)2）
為降低這一風(fēng)險(xiǎn)，要求乙方有較高能力，軟件產(chǎn)品有較低的偽劣度。
2.乙方與甲方合作順利實(shí)施，培訓(xùn)甲方理解接受系統(tǒng)：
如果乙方對(duì)產(chǎn)品的實(shí)施水平高于甲方目前接受能力，這一步就有一定風(fēng)險(xiǎn)。較高的乙方實(shí)施能力會(huì)稀釋這種風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)A<E，該風(fēng)險(xiǎn)與(E-A)/B正相關(guān)。（風(fēng)險(xiǎn)3）
為降低這一風(fēng)險(xiǎn)，要求在項(xiàng)目開始時(shí)所定的目標(biāo)不要超過甲方接受能力太多。
3.系統(tǒng)順利運(yùn)行，收益達(dá)到F：
如果F<G，即最終收益<成本，項(xiàng)目也是失敗的。最初的成本收益分析如果有較高的準(zhǔn)確度（且最好留有余地），則可以緩解此風(fēng)險(xiǎn)。該風(fēng)險(xiǎn)取決于成本收益分析參與者的能力，與1/(A+B)正相關(guān)。（風(fēng)險(xiǎn)4）
為降低這一風(fēng)險(xiǎn)，要求在最初可行性分析時(shí)，對(duì)未來F的評(píng)估不可過于樂觀，只有當(dāng)有相當(dāng)大的把握確認(rèn)F>G時(shí)，才決定上馬項(xiàng)目。
風(fēng)險(xiǎn)4產(chǎn)生于可行性分析過程，這里只專注實(shí)施過程中的風(fēng)險(xiǎn)，因此風(fēng)險(xiǎn)4略過不提。
舉一些例子
A=2，B=2，C=2，D=2，結(jié)果E=F=2。風(fēng)險(xiǎn)1=風(fēng)險(xiǎn)2=風(fēng)險(xiǎn)3=0
A=4，B=4，C=4，D=4，結(jié)果E=F=4。風(fēng)險(xiǎn)1=風(fēng)險(xiǎn)2=風(fēng)險(xiǎn)3=0
雖然最終收益（F）不同，但是從成功率方面看，以上兩個(gè)項(xiàng)目沒有任何區(qū)別。
A=2，B=2，C=4，D=4，結(jié)果E=1.5，F(xiàn)=1.5。風(fēng)險(xiǎn)1>0，風(fēng)險(xiǎn)2=風(fēng)險(xiǎn)3=0
A=2，B=2，C=2，D=4，結(jié)果E=1.5，F(xiàn)=1.5。風(fēng)險(xiǎn)2>0，風(fēng)險(xiǎn)1=風(fēng)險(xiǎn)3=0
A=2，B=4，C=4，D=4，結(jié)果E=4，F(xiàn)=3。風(fēng)險(xiǎn)3>0，風(fēng)險(xiǎn)1=風(fēng)險(xiǎn)2=0
以上是只有一種風(fēng)險(xiǎn)的簡(jiǎn)單特例，真實(shí)的市場(chǎng)情況是各種風(fēng)險(xiǎn)混雜在一起。
中國市場(chǎng)情況：
1)A較低；
2)國內(nèi)企業(yè)，B1較低，C1較低，（D1-C1）較高；
3)外企（指軟件產(chǎn)品提供方，實(shí)施者可能為國內(nèi)通過資格認(rèn)證的合作企業(yè)）在國內(nèi)，B2>B1，C2>>C1，（D2-C2）<（D1-C1）;
4)外企在國外，B3>B2，C3=C2，D3=D2，（由于有些本地化的問題，C3和C2，D3和D2可能會(huì)略有不同）
可以看出，國內(nèi)軟件產(chǎn)品的實(shí)施，主要風(fēng)險(xiǎn)是風(fēng)險(xiǎn)2，國外軟件產(chǎn)品的實(shí)施，主要風(fēng)險(xiǎn)是風(fēng)險(xiǎn)1和風(fēng)險(xiǎn)3.
erp項(xiàng)目高失敗率4：總結(jié)
分析了失敗原因后，就可以對(duì)癥下藥，找出解決辦法。
對(duì)風(fēng)險(xiǎn)1：提高乙方實(shí)施能力（A）
對(duì)風(fēng)險(xiǎn)2：提高軟件質(zhì)量（D-C）
對(duì)風(fēng)險(xiǎn)3：提高甲方管理能力（B），同時(shí)控制項(xiàng)目目標(biāo)和甲方接受能力之間的差距（E-A）
對(duì)風(fēng)險(xiǎn)4：提高甲乙雙方能力（A+B）
其中，提高A和B，降低D-C，是長(zhǎng)期性的工作�？刂艵-A，是短期性的工作，對(duì)應(yīng)于每一次具體實(shí)施項(xiàng)目。我們可以假設(shè)，在短期，前三者是變化不大的。那么要提高一次項(xiàng)目的成功率，我們所能做的只有控制E-A。
考慮問題要循序漸進(jìn)，先從短期開始。項(xiàng)目中怎樣控制E-A，提高成功率呢？
1）先把事情做對(duì)，再把事情做好。不要做超出自己能力的事情。假設(shè)目前比較有把握可以上財(cái)務(wù)系統(tǒng)，但是crm很勉強(qiáng)，那就只上前者，等以后時(shí)機(jī)成熟再上后者，不要貪功急進(jìn)。
2）復(fù)雜度是非線性增長(zhǎng)的。假設(shè)單獨(dú)上財(cái)務(wù)系統(tǒng)或者h(yuǎn)r系統(tǒng)的難度都是1，把2個(gè)已經(jīng)成熟實(shí)施的財(cái)務(wù)和hr系統(tǒng)整合起來的難度也是1，那么，同時(shí)上2個(gè)獨(dú)立系統(tǒng)的難度可能就是3，同時(shí)上2個(gè)且整合好的系統(tǒng)的難度可能就是5。此時(shí)可以把目標(biāo)分解，一個(gè)個(gè)來，分成3個(gè)單獨(dú)步驟做，前一步做好了再繼續(xù)下一步，這樣整體復(fù)雜度就接近線性了。
3）………等等。
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